前言
开始启动一个项目之前，除了分析需求外第一件事情要做什么呢？我认为是”值不值得做“。而”值不值得做“需要大量的经验作为支撑，不仅要看到做成功之后能有多少回报，也要预测如果失败了损失会有多少。
以技术栈迁移为例，假设你的公司被一家头部公司收购了，为了拉通对齐集团和你的公司全套技术栈，需要6个月来ALL IN技术栈迁移工作：1个月出差聊需求对链路、1个月各领域详细设计、2个月开发、1个月全链路测试、1个月搭双写链路，写脚本迁移数据，搭监控，双向数据核对，确保稳定性、3个月不断灰度流量，切来切去演练（如果不顺利的话，长尾流量一年都切不完）、1个月废弃旧链路。虽然后面的4个月就是修修BUG、切灰度流量开关，可以接新需求。但是技术栈迁移所投入的人力成本、时间成本、机会成本能否在后续的时间里快速收回？假如前面停滞的6个月友商玩出了新花样，是否会导致市场占有率陷入”死亡螺旋“式的萎缩？假如后续又从集团中拆分出去，那再来6个月迁出工作的回报有会是多少呢？
最近沉迷看破产区UP主”进击的沈帅波“，在当乐子人的同时也在观察各个项目投入过大导致ROI爆炸、成为破产区案例视频的原因。
这是篇笔记型博文，俗话说好记性不如烂笔头，读书读一遍忘一遍的我还是勤记录更好一些。我会使用注解的方式在笔记中穿插我的见解，但一些部分较为简略。部分内容版权归”一堂“所有，”一堂“是个干货满满的创业训练营。
ROI
评估ROI的能力是不是合格，是一个优秀负责人是不是过关的标志。
狭义ROI即投入产出比（return on investment），常见公式例如成交额/花费成本（比如新客收单=14天内收入/付费获客成本）
广义ROI即做任何一个复杂的决策之前，考虑一下投入产出比划不划算，这个决策要素不是简单的财务指标，甚至不能定量为数字，只是一个个模糊的决策维度，来判断要不要做。
广义ROI的决策数量是狭义ROI的几十上百倍。
从混乱到熟练
ROI要考虑周全，并且要综合考虑全局的各种选项。
- 运营成本
- 研发成本
- 机会成本（如果把这些资源，用来做别的事，能赚更多么？）
- 如何努力提升R，努力降低I（降本提效）
第一步，拆一拆，投入/产出要素
第二步，估一估，找找关键值
第三步，算一算，算ROI
ROI评估的模型
用ROI的思维做事情，就会很理性、科学和笃定。ROI不仅仅是一个高大上的商业词汇，其实它可以用在生活的方方面面，它就是一种做选择时的思维。
一个高质量的ROI，应该考虑三个维度：
- 宽度：相对全面的收益和成本，尽量都考虑到。
- 深度：相对具体，甚至定量的评估，而不是泛泛而谈。
- 高度：考虑公司价值、长期价值，并且能考虑机会成本和时间窗口。
提升宽度
全面找到价值，把关键项都找出来，避免出现误区和误判。
遇到重要的事情，改掉快速拍脑袋的习惯，先别急着拍，决策慢半拍，把关键价值收益项列清楚。
其实超过一半的情况，只是没有认真写下来，当列清楚的时候，答案其实就自然形成了。
提升深度
很多时候，我们的犹豫不决，是因为分析的深度还不够。
评估深度有5种类型：
- 拍脑袋：基本上不评估，依据直觉定。
- 定性优先级：简单做做定性，排排优先级。
- 部分定量：重要的要素，尝试定量描述。
- 定量公式：严格的公式，努力定量。
- 严格财务ROI：最狭义准确的财务ROI，准确计算。
总结一下：
- 如果不重要的决策，拍脑袋也问题不大。
- 如果需要谨慎，就尽量把关键项清单列出来，排排优先级。
- 如果重要且犹豫不决，可以试着把关键项定量，就能做出一些判断。
- 如果重要且依然犹豫不决，可以考虑把它变为一个严格定量公式，甚至转为财务ROI。
总之，你的ROI估算深度，要努力匹配得上决策的重要性和难度。
提升高度
复杂一些的决策，需要考虑四个新的角度：长期视角、公司视角、机会成本、时间窗口。
长期视角：团队成长、习惯培养、持续回报、复利等因素。
公司视角：公司核心能力、壁垒、现金流、关键风险、融资计划、品牌等问题。
机会成本：考虑这个资源放在其他地方的ROI是不是更高。
思考：现在主做A，有一个机会B，什么情况下应该投入一些资源给B？假如有ABCD四大渠道，ROI分别是A>>B>C>D，有什么情况发生应该把资源投入给B？
依据时间窗口进行判断：
防守型投入——B现在更容易起盘，甚至未来会影响主营业务A。
抓机会投入——A长期有效，但B有窗口，错过了未来不再有。
因此，需要从内部视角上升到外部视角。
百度外卖点了个赞
核心决策，其实就是想明白：我们现在应不应该做这件事情。
三个重要维度：投入产出比ROI、机会成本、机会窗口。
- 投入产出比：划不划算，投入 VS 产出
- 机会成本：是不是最佳，这个选项 VS 其他所有选项
- 机会窗口：是不是现在，现在做 VS 其他所有选项
学习ROI的实质
第一层理解：全局思考
多追问几轮：还有么？
有些类似5 WHY追问法
第二层理解：相信预判
如果它预判成立，它有很大概率不成立；但如果你按乐观都预判不成立，那极大概率是不可行的。
多数ROI早期都是不通的，有了ROI才有了调整尺子和刻度。如果没有ROI，可能连调整的东西都没有。
第三层理解：苦练基本功
不能平等讨论业务，表面上公司组织写作出问题，但很多根源其实是大家的ROI能力没有对齐。
两个人有一致的评估模型，只是参数与优先级不同，两个人只需要快速互通有无，一起凑齐一个评估模型，然后得出结论，效果非常快。
体系稳定比决策质量更重要
我决策，希望暴露过程给大家，一起参考和讨论；你决策，如果重要的决策，要接受我的挑战和质疑。
作为业务负责人，你有义务把你的业务逻辑理清楚；作为老板，我有义务给解释我的关键决策，让你质疑。
ROI是达成团队共识的最好手段。
